December 07, 2003
令人敬佩的人
柳传志
1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市。联想公司总裁、中国科学院计算所所长，高级工程师。
1961～1967年，在西安军事电讯工程学院学习。
1967～1968年，在国防科委成都十院十所工作。
1968～1970年，在广东珠海白藤农场劳动锻炼。
1970～1983年，在中科院计算所工作。
1983～1984年，在中科院干部局工作。
1984年至今，任联想集团总裁。
1988年，获首届全国科技实业家创业奖银奖
1990年，获第二届全国科技实业家创业奖金奖。
1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”。
1994年，获北京市第二届科技之光优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”。
柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司用14年时间成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励，这个传奇让每一个中关村创业青年都可以怀有这样一个希望──“如果我足够地努力，也可以像柳传志那样地成功。”
柳传志令人鼓舞地以亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。另外，“十五大”鼓励多种所有制并存的前题。
四十创业
柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常愤懑。”
“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志非要从头开始的时候，已经整整40岁了。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”
1984年，科学院办科技展览，赵紫阳没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为什么赵紫阳不来看？“我觉得不来的道理是，赵紫阳更重视应用研究，更重视技术转变为现实的生产力，但应用研究怎么能够推广变成产品，我当时也想不好该怎么走？但研究所的路，肯定行不通。”
柳传志领头办公司的背景是，当时，中关村街上哗啦一下办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。
至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟？我真的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？还是做关系重要？”
立意高远
1984年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司老板的名字一样普通得让人容易忘记。但14年后的今天，是柳传志成了大事，是联想成了民族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否立意高远。
“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。”
“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样──总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调‘大船结构’，当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。”
柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”
柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。
柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
看看柳传志的最新立意──“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够进500强，那时候是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”
“在R＆D方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实，一层一层往上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一晃，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R＆D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。”
建班子，定战略，带队伍
柳传志认为自己能够成大事的第二原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。
建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
定战略的主要内容是：1、确定长远目标；2、决定大致分几个阶段；3、当前最近的目标是什么；4、选什么道路到达；5、行进中要不要调整方向。
带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训发现人材、企业文化等等。”
柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到管理中，还有一些艺术性的因素，“但目前还不是很好说。”
讲奉献
柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的第三个原因。“90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”
柳传志身上的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来说‘这是我们的公司。’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”
柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较，但柳传志说：“我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？”
做贸易是权宜之计
很多时候，问题的关键不在于做什么事情，而在于谁在做这些事情。联想一开始没有资金，也只能替人家卖机器，但柳传志同别人一样，代销机器的时候，已经开始琢磨用户的需求是什么？怎样的价格和服务才能够更吸引用户？
柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦，他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”
到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的ASTPC，一个月能销好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”
1988年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只攥了30万港币，因此，他们到香港也只能和在国内一样先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了‘毛选’，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”
“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我知道要把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
争取追随者
振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。柳传志争取追随者的第一步──“人行得正”。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。”
争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”
“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后帐。这样做会大大增加自己的势能。”
“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”
在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”
我怎么选年青人
柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”
“第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。”
通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年青人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论基础，用在新的行业里面，照样能开拓新的局面。
柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研究所的党委书记和所长。“如果院党组成员对这个所的情况了解，我们说什么话都没有用，如果他不了解，那么我们说什么是什么。但是，我们又能够对那个所了解多深刻呢？我是学计算机的，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子？我认为那样做不行，不符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化、年青化，非常泛泛，很空，符合四项标准的人，很多很多，就像找对象，没见面之前，一个1．72米、一个1．71米，选1．72的吧，其实1．72比1．71差多少。”
所以，柳传志培养干部十分慎重，他说，“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年青人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。”
“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年青人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。”
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November 25, 2003
Virgin Branding (2)
维珍老板在英吉利海峡某处浅滩裸跑
维珍的公关广告总是能出人意料，发挥奇效，远非一般公司能比，甚至常常不惜进行品牌冒险。在传统公司看来这些创意会损害品牌形象，破坏所谓自己在品牌守则中规定的创意及公关原则即品牌决不能和不健康的东西联系在一起，如：性、战争、同性恋等。最新消息宣示：包括可口可乐在内的大公司都设有专门的品牌监测人员时时关注自己的品牌在互联网上的表现，一旦自己的品牌和一些性及不健康的网站发生联系，这些跨国公司便会采取相应措施消除这种联想。
但维珍丝毫不会考虑这些，相反还有意这样做。在公关活动方面，布兰森时常有出人意表的创意，他亲自开坦克车辗过放在时代广场上的可口可乐，确实让维珍汽水增添许多的话题性，而受到媒体高度的注目，但这个宣战的动作，对维珍全体来说，却是一个认真的仪式，宣示维珍集团正式进军饮料界。为了取悦媒体，他曾男伴女装的出现在“维珍婚纱”公司开业典礼上。他还曾经驾驶坦克进入纽约的“时代广场”，象征他的世界性超大型维珍唱片连锁店即将征服美国。维珍还开了全球第一家同性恋用品专卖店。甚至为树立公司形象，在波斯湾战争期间他斡旋于英国与伊拉克之间，带领他的飞机直接进入巴格达接回人质。以至于欧洲人对他的感觉是：真不知道下一步他要干什么？ ？
而在广告方面，布兰森，曾多次以刁钻古怪的宣传手法，取得促销奇效。看镜头一：英国亿万富翁理查德.布兰森在英吉利海峡某处浅滩裸跑，然后双手遮着下体跑回岸上，悠然自得。这是在英国首播的电视广告短片中，他为自己的维珍集团做宣传的一个镜头。
再看镜头：他曾只穿三角短裤跟美国电视连续剧《海滩救生》女主角帕梅拉.安德森合拍维珍健力饮料的广告片；同一群身材惹火的模特儿，拍摄维珍手机服务的促销广告；还打扮为哥萨克族人，替维珍伏特加酒大搞宣传。
维珍的“天马行空”的广告创意作为维珍品牌形象的一部分，将维珍品牌个性发挥得淋漓尽致。这是任何企业都难以摹仿的。
失去处女之身（Losing my Virginity）
知道一些品牌理论的人都知道：品牌延伸既是品牌成长的重要策略，又是品牌发展的陷阱。教科书上讲过太多品牌延伸失败的例子，如大多数专家认为巨人失败的主要的原因之一便是将巨人品牌从电脑软件延伸至房地产、保健品等行业的结果。许多公司的宏图、宪章都将不轻易涉足自己不熟悉的行业作为守则，品牌只延伸至和自己主营业务相关的行业。
维珍的观点不是这样，她认为无论企业的先天条件是怎样，她只追求突发奇想和什么事情都可以做、什么条件都可以创造的理念，维珍品牌只要在任何行业为她带来价值的定量增长，都可以延伸。所以现在在英国消费市场的每一个角落无不可以看到维珍品牌的身影。Virgin Vie的化妆品、Virgin车、Virgin手机、Virgin酒、Virgin信用卡等等，不一而足。这些产品和服务没有多大的关联性，行业毫不相干，并没有所谓的主导产业。这似乎是品牌延伸的禁忌。
但是如果你换一个角度看维珍，就会知道她们的奥妙所在。首先，维珍不只是一项生意，她意味着一个品牌。在布兰森的自传《失去处女之身》（Losing my virginity）中写道：19岁时，一本杂志访问他时问他为何将他的新公司取名为“Virgin”（中文意思是 “处女”）时，他解释说因为“处女”这个名字是性感易产生联想与过目不忘的。其次，维珍不只是一个品牌的名字，她更意味着一种生活态度：自由自在的生活方式、叛逆、开放、崇尚自由以及极度珍贵的浪漫。维珍鲜明而独特的品牌个性和文化为其品牌延伸提供了基础。当大多数消费者把维珍看成品质、价值、创新、娱乐、挑战的代名词，他们能感觉到维珍不是仅仅是航空、CD或者保险。维珍品牌在战略上绝不将品牌等同于某一项产品或服务，所以这样就不会限制她跨行业的延伸。不象一些著名的品牌：如Mars意味着巧克力，福特意味着轿车。
维珍用MVNO颠覆全球电信运营品牌
在2001年2月21日的全球GSM大会上，布兰森大肆宣讲他的MVNO概念，并称维珍移动已拥有75万的用户，成为全球最成功的与最大的MVNO即移动虚拟网络运营商，标志着维珍品牌从旧经济向新经济转型，维珍还将通过MVNO模式从一个欧洲区域品牌真正转向全球性的品牌。
所谓移动虚拟网络运营商（Mobile Virtual Network Operator简称MVNO）是指一些类似于银行或零售商的公司，它们没有自己的网络，但从网络运营商处买来业务，打上自己的品牌提供通信服务。MVNO约在三年前已在欧洲出现，目前在欧洲约有10-12家，单在英国就有7家。现在维珍移动宣布今年夏天以MVNO的方式进入新加坡市场，然后以此为基地进入包括中国在内的其他亚洲国家。
成为MVNO最重要的条件之一便是品牌，因为MVNO本身没有实体的电信网络，只有通过延伸和善用自己的品牌而获得成功。这为品牌经营带来挑战。MVNO维珍移动公司向英国新电信公司购买流动通信的通话时间，再以维珍移动的品牌提供电信服务。维珍移动的全部投资都用来提供客户服务和产品品牌推广，这同其他电信商将大部分投资用在网络建设方面完全不一样。维珍品牌优势在于她在当地的年轻人中创立了一种新的、流行的生活方式。所以她的电信促销以非常趣味的方式开展，并将“一种新的生活方式”概念销售给年轻人，如将预设的配置装在手机里，只要打个特定的号码，有关的商品可以送到顾客手中。维珍移动还与其集团属下深受年轻人欢迎的航空公司、旅游业务公司、音乐业务等相互合作，捆绑销售，为年轻的电信用户提供不同的优惠与配套。
维珍移动作为MVNO，又创造了一个虚拟网络品牌运营的奇迹！维珍品牌在电信领域成功延伸的关键在于确立并延伸了维珍品牌的终极价值：创新、乐趣、流行、友好、质量，而作为维珍品牌代言人的公众人物理查‧布兰森又成功的传达了这些终极价值。
维珍品牌永远走在潮流的尖端。除了将品牌以MVNO的方式延伸至高科技领域。维珍还已将品牌延伸至互联网领域， Virgin.Com作为Virgin王国的门户网站，不仅是世界上最好的企业网站品牌之一，更是消费者可以自我作主的天地，消费者可以在上面订买他们感兴趣的任何生活物品及体验各种潮流的娱乐方式。“美国将是我们的试验地。我们会利用在英国和美国的经验将维珍品牌传播到整个地球。” 布兰森雄心勃勃地说。
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Posted by jacky at 09:48 AM | Comments (0)
Virgin Branding (1)
二十一世纪的品牌经营正面对社会更加多元化，经济更加自由化、全球化，消费者的经常更换消费习惯与善变的挑战，品牌魅力的树立逐步受到重视，消费者更加追求以心灵感官来知觉商品，更加重视品牌带给他们的满足感与喜悦感。近年来，英国的维珍品牌超越常规的发展，建立了与顾客之间的罗曼史（Romance）,在欧洲市场掀起了一股强大的品牌魅力旋风。
品牌代言人：一个全英国最抢的镜头“嬉皮资本家”
一般品牌往往启用明星作为自己的品牌代言人，除了奢侈品(luxury)品牌，很少直接使用企业领导人。品牌专家并认为：将一个品牌形象过度系于一个个人形象是危险的，注重品牌长期发展的企业决不轻易将自己的命运和一个所谓品牌代言人长期维系在一起。而维珍就大胆的将自己的品牌和品牌创始人理察‧布兰森紧紧的自始自终的连在一起， 并将这种策略发挥到极至。不仅如此，布兰森自己就亲手缔造了维珍大部份的品牌资产，并且是维珍品牌资产的重要而不可或缺的组成部分。
理查‧布兰森，维珍品牌的创始人，他从一间电话亭大小的办公室起家，资金比大多数人去餐厅享受一夜良宵所花的钱还少。而现在维金品牌旗下拥有两百家私有公司，其商业帝国跨越空运、服装、软性饮料、计算机游戏、电信运营、金融服务、唱片甚至包括安全套等各行各业。维珍品牌首先是深深的打上了理查‧布兰森个人烙印，他别出一格的商业哲学成为维珍品牌诉求的重要部份。那么，理查‧布兰森究竟是何方神圣呢？他是一个全英国最抢镜头“嬉皮资本家”，他会搞出一些稀奇古怪的闹剧（像是在百老汇大街上开战场），会冒生命之险进行一些胆大、几近特技的行动（像乘着热气球环球飞行），像他这样在加勒比海拥有私人小岛的亿万富翁，还与平民百姓保持着亲密接触。
理查‧布兰森成为维珍品牌唯一与真正的代言人，他是新一代企业族群的一员，这些新企业家虽享有名流地位，行事作风却玩世不恭，这一切显示他们比较像摇滚明星，而不像商业世界充斥的那些“穿西装的人”。
布兰森也成为一种文化图腾。就在这经商与冒险的过程中，布兰森使自己成为英国民众的宠儿，享有的爱戴非其它企业家所能望其项背。他奋战不懈，意图使全国乐透（National Lottery）彩票成为一项非营利事业，将彩票贩卖所得用于造福人群的善举；他主持一项政府环保运动；他推广伴侣保险套，以提升人们对爱滋病的警觉。他的脸孔出现在全国性报纸首页与电视画面上的频率几乎不亚于皇室成员。无论出现于任何地方，维珍的标志总是吸引着她独有的一群反传统、反建制的顾客。布兰森本人——加上他的一头长发、笑口常开与作风大胆的行径——也与他的公司一样著名。事实上，他的名气比他协助创出的许多摇滚明星的名气还要响亮。
取消头等舱服务的大西洋航线
实施传统品牌战略的公司通过保持及扩大顾客群寻求增长，即通常通过市场细分，出现更完善的定制产品来满足某种特殊需要。而维珍遵循不同的逻辑，通过在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而不是仅仅关注顾客之间的差异。
当维珍航空挑战航空业的惯例与逻辑时，首先是取消了飞机上的头等舱，把以前用于头等舱的投资全部用于商务舱，安装了大规格的睡椅，将商务舱的水平改造的远远超过其它航空公司商务舱的标准，并通过服务的创新，不仅进一步吸引了维珍本身的商务旅客，还将竞争对手的头等舱旅客及经济舱旅客都吸引过来。
当传统的航空公司认为为了实现增长应该尽可能市场细分提供特别服务时，维珍故意放弃从头等舱中获得收益而获得了更大的利益，从而获得了巨大成功。维珍不仅将其品牌价值创新的逻辑运用于航空业，而且运用于保险、音乐、娱乐等行业。维珍一直是在超出其资产能力的水平上进行品牌价值创新者。
“维珍是一个跟在大企业背后抢东西吃的厚脸皮小狗”
传统的品牌竞争观念一般认为：新的品牌要尽量避免和大的领导性品牌正面竞争，而要通过定位于强势品牌所忽略的客户而成功。 “我们是行业第二位”案例及广告语已成为品牌教科书的经典，并为很多品牌所效仿。
与那些试图通过现有资产能力、经验来取得竞争优势的企业相比，维珍总是问自己如果全部重新开始该如何做，而维珍品牌成功的诀窍之一就是超越自己的资产与能力而思考并不断向大品牌公开与直接的作对。理查‧布兰森总是有股以小搏大的气魄，与英国航空的争斗尤其精彩绝伦，然而这只是理查‧布兰森用来证明小虾米也能挑战大鲸鱼的方法。维珍旗下多家企业的创业宗旨都是肯定市井小民的价值， Virgin Atlantic 正是秉持这种信念，诸如 Virgin Direct 等新开设的许多金融服务公司更是如此，当然这种形象是大胆执行行销策略的结果，但可以肯定的是，维珍只愿意从事富于挑战性的产业。
作为新时代商业领导人的一员，布兰森有意选定顾客饱受剥削或未获应得服务、风平浪静缺乏竞争的市场作为进军目标。他喜欢把维珍描绘成一只厚着脸皮、体型比不上大狗的小狗，这只厚脸皮小狗跑得很快，能够紧随在大企业脚后跟抢东西吃。这是一项引起千百万人瞩目的市场行销策略。他不满可口可乐与百事可乐在饮料业霸主地位，推出维珍可乐，很快占到欧洲市场20%的份额。他创办维珍移动，其实是向全球最不开放的电信行业开刀。而最新的消息报道：英国大亨布兰森（ Sir Richard Branson）正在研究开办另一种公益彩券，和英国官方的国家彩券打对台。
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Posted by jacky at 09:45 AM | Comments (0)
November 17, 2003
日落酒馆
但是服务很不稳定，尤其是最近MZM事件，搞到宕机。只好自己买空间架设BLOG.
[新][日落酒馆] http://sunsethouse.apro-g.com
Posted by david at 05:20 PM | Comments (0)